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倒産指数 危ない会社ズバリ判別法1997年3月13日発行 現代会計カンファランス編著 日本経済新聞発行所 "
第１章 倒産のメカニズム １ 企業倒産は身近な問題 ２ 倒産に至るシナリオ ３ 突然の債権回収方法 第２章 これまでの倒産予知法 １財務分析による倒産予知法 ２多変量判別分析による倒産予知法 ３従来方式のメリット・デメリット 第３章 倒産指数とは １倒産指数による企業の体力測定 ２倒産指数の構成要素 ３ケーススタディ 第４章 新しい倒産予知法 １倒産指数による倒産予知法 ２定量分析と倒産危険度 ３倒産情報マトリックス ４入金分析と経営者の判断 第５章 債権管理システム １倒産警報システムの導入 ２債権管理システム ３債権管理のための情報収集 ４入金管理 ５債権残高の管理 第６章 倒産指数を利用した与信管理 １与信管理のしくみ ２倒産指数による与信限度枠の設定 付表１ 代表的企業の倒産指数 付表２ 代表的企業の経営指標 「倒産指数の構成要素 １収益力 ２支払能力 ３活力 ４持久力 ５成長力 平均値に現れる倒産の予知」 「倒産情報マトリックス 縦軸は上記５つの構成要因と横軸は定性情報の 人的情報 ビジネス情報 資金情報 雰囲気・風評 危篤情報」 |
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ドキュメント 倒産企業に学ぶ 増訂版 "
1985年12月20日初版一刷 1991年5月10日増訂版二刷発行 株式会社 同友館発行 森脇 彬著 目次より引用します １ 増収・増益でも会社は行き詰まる 増収・増益でも、会社は行き詰まる Ａ機械工業会社の事例 利益があっても、会社は行き詰まる Ｂ商事会社の事例 出血受注の果てに Ｃ工務店の事例 「倍々ゲーム」の結末 Ｄ商事会社の事例 売上を伸ばして、「のびた」会社 Ｅ産業機械会社の事例 ２ 環境対応に失敗すれば名門企業も破綻する 老舗も倒れる Ｆ衣料品製造会社の事例 王国の中の倒産 Ｇ造船会社の事例 「華麗なる名門商社」の破綻 Ｈ商事会社の事例 二六〇年の伝統のもとで Ｉ装身具商事会社の事例 抜擢人事のあと Ｊミシン製造会社の事例 円高で輸出が急減 Ｋ機械工業会社の事例 ３ 取引先・関連企業が破綻の引き金 下請の倒産から始まった道 Ｌ通信機製造会社の事例 有名企業の一次下請けも破綻する Ｍ製作所の事例 道は二つ、選択は一つ Ｎ出版会社の事例 黒字転換のあとは自己破産 Ｏ自動車販売会社の事例 利益も大口顧客も頼りにならぬ Ｐ繊維商社の事例 ４ 計画違い・思惑違いが命取り 思惑違いと粉飾の結果 Ｑ産業機械売会社の事例 「創業７年、年商８０億円」のすえ Ｒ外食産業会社の事例 新事業進出の失敗 Ｓ製菓会社の事例 スピン・アウト５年後のつまずき Ｔ冷凍魚類販売会社の事例 急成長のあとの破局 Ｕ外食産業会社の事例 価格が上昇してつまずいた先物商法 Ｖ鋼材商社の事例 ５ 粉飾や資金操作は地獄への直行便 疑惑は基礎資金と財務資金にあり Ｗ電気工業会社の事例 前社長が県議会議員に当選したあとに Ｘ土木建築会社の事例 販路拡大と融手の谷間に Ｙ貿易商社の事例 潰れなかったが行き詰まった会社 Ｚ繊維品製造会社の事例 ６ 財務諸表をいかに読むか － 危ない経営状態を一刻もはやく知るために ー １ 危ない経営状態を感知する ２ 二つの支払い能力 ３ 資金と資金量 ４ 八種の収入、九種の支出 ５ 運転資金の収入と支出 この本の特徴は潰れそうにない企業の破綻、見破りにくい事例を多く観察している点にあると思います。好事魔多し、ともいうべき事例もあり、経営者にとっても、以て他山の石にすべし著書であります。 |
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社長のための失敗学 "
畑村洋太郎編著 日本実業出版社発行 2002年4月20日 「はじめに」より 人は誰でも失敗する。そして、その失敗を学ぶことによって成長し、 進歩し、強くなる。 目次より プロローグ 経営者の失敗の原因を分類する（畑村洋太郎） １章 未熟さゆえの蹉跌 ２章 企画検討の杜撰さがアダに ３章 「こんなはずではなかったのに」という事態が出現して・・・ ４章 失敗はすべて社長のせいである ５章 未知との遭遇 少し長い「あとがき」 『社長のための失敗学』について（畑村洋太郎） 「プロローグ」より 失敗には種類がある １、無知 ２、不注意 ３、手順の不順守 ４、誤判断 ５、調査・検討の不足 ６、制約条件の変化 ７、企画不足 ８、価値観不良 ９、組織運営不良 １０、未知 失敗には軽重がある 失敗の原因を１０種類に大別したが、最後の「未知」を別にして、後の分類になるほど高度な失敗といえる。 平社員のする失敗と経営トップ層のする失敗とは質が異なる。 「あとがき」より 社長はサラリーマンとは「立場が違う」 すべて自分の責任で全体を束ねていかねばならない。そのぜんたいというのも、社内の従業員だけにとどまらず、顧客や、取引先や銀行や、その他多くの利害関係者が存在する。そういう立場は、サラリーマンが想像する以上に大変で孤独なものである。 しかも、経営者には企業をさせるという使命がある。企業の命運を保持することは実に困難なことで、会社を起業するよりも難しいことだといわれている。 本書は、社長の失敗の一人称による体験談と、私の分析という構成になっている。「自分だったら、どうする」などと深く考えることができ、失敗の体験が心の奥深いところにまで入っていきやすい、と考えたのである。 知識化においてとくに重要なことは、人間の頭の中にある「言葉になっていない知識」を、どう皆で活用できるようにするか、ということである。これを「暗黙知の顕在化」という。 そこで大切なのが「仮想演習」である。 ある節目では、選択肢はいくつもある。山登りのリーダーは、頭の中で仮想演習して、あらゆる可能性について吟味しなくてはいけない。 仮想演習なしで、安易な選択をして、右の道（図による）を選ぶようなリーダーは、一度や二度の節目では失敗しなくとも、いずれ崖から落ちてしまうのである。 そうならないように、すべての節目で、仮想演習をやる。しかも、自分で考え、決断する。「誰かがこう言ったから」というのではなく、自分の責任で「この道を行く」と決めるのが本当の社長というものである。 仮に、仮想演習なしで安易な選択をしていた社長が、途中で選択を誤ったことに気づいたとする。しかし、その場合には、正しい到達点に至る図の左のルートに戻るためには、険しい尾根を越えなければならない。そして、その決断がなかなかできないために、ずるずると歩き続け、ついには破滅に至る。だからこそ、最初の節目での仮想演習が大切なのである。 外から見る視点が大切だ そうした認識がすでに一般的になっていることは、多くの会社で相談役や社外重役、あるいはその種のポストはないにしても“口出し係”というべきか、「水戸黄門」的存在を置いていることでわかる。 |
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